سیستمهای اطلاعاتی

تطابق الگو با ماهیت شرکت می‌باشد. علاوه بر آن میتوان از نظرات مدیران و خبرگان شرکت نیز در انتخاب الگوی مناسب استفاده نمود.
۳-۳-۵ تعیین منابع در هر حیطه
در این قسمت بر اساس الگویی که در قسمت قبل برای حیطهبندی منابع سازمان تعیین میشود، اقدام به شناسایی منابع موجود شرکت در حیطههای مختلف میگردد. تعیین منابع بر اساس اجماع نظرات خبرگان صورت میپذیرد. البته در تعیین منابع باید به ویژگیهای یک منبع بر اساس توضیحاتی که در فصل قبل ارائه شده است توجه گردد. نکتهای که باید توجه نمود این است که بین منابع و نقاط ضعف سازمان ممکن است اشتراکاتی وجود داشته باشد. در واقع یک منبع در صورت استفاده و بهرهبرداری کارا میتواند به یک قوت، و یا با عدم استفاده مناسب به ضعف تبدیل شود. پس از تعیین منابع باید مروری بر عوامل داخلی انجام شود و مواردی را که هم در لیست منابع و هم در لیست عوامل داخلی در نظر گرفته شدهاند، جهت انجام ادامه مراحل، تنها در لیست منابع مورد توجه قرار داد.
۳-۳-۶ اجرای چارچوب VRIO
در این قسمت به منظور طبقهبندی منابع، چارچوب VRIO بر روی منابع شناسایی شده در قسمت قبل، اجرا میگردد و وضعیت رقابتی هریک از منابع (ضعف رقابتی، برابری رقابتی، مزیت رقابتی موقت و مزیت رقابتی پایدار) تعیین میشود. مبانی چارچوب VRIO به طور مفصل در فصل دوم تشریح شده است.
قبل از شروع مرحله بعد، با توجه به شناختی که تاکنون از وضعیت داخل و خارج سازمان ایجاد شده است، نیاز است که مأموریت و چشمانداز سازمان بررسی شده و درصورت نیاز مورد اصلاح قرار گیرند.
۳-۳-۷ تعیین ارتباطات بین عوامل و منابع در هر حیطه
پس از شناسایی عوامل کلیدی و منابع سازمان، ارتباط بین منابع موجود در هر حیطه با سایر منابع و همچنین با عوامل چهارگانه کلیدی بررسی میشود. بدین منظور ابتدا برای تکتک منابع، ارتباط آنها با سایر منابع بررسی شده و منابعی که در معیار زیر صدق کنند مشخص میگردند:
* منابعی که میتوانند به حفظ، توسعه و بکارگیری منبع مذکور کمک نمایند.
همچنین در هر حیطه منابعی که میتوانند به خلق منبع جدید در آن حیطه کمک نمایند تعیین خواهند شد.
سپس به بررسی ارتباط بین منابع موجود در هر حیطه و عوامل چهارگانه پرداخته و در هر حیطه عواملی را بر اساس معیارهای زیر انتخاب مینماییم:
* فرصتهایی که ممکن است در جهت حفظ، توسعه و بکارگیری منابع موجود در این حیطه و یا ایجاد منابع جدید در حیطه مذکور کمک نمایند، و یا فرصتهایی که با بهرهگیری از منابع این حیطه قابلیت بهرهبرداری مناسبی پیدا میکنند.
* تهدیدهایی که مانع حفظ، توسعه و یا بکارگیری منابع موجود در این حیطه و یا ایجاد منابع جدید در حیطه مذکور میباشند، و یا تهدیدهایی که با بهرهگیری از منابع موجود در این حیطه قابل برطرف شدن هستند.
* قوتهایی که میتوانند به حفظ، توسعه و بکارگیری منابع موجود در این حیطه و یا ایجاد منابع جدید در حیطه مذکور کمک نمایند، و یا قوتهایی که با بهرهگیری از منابع این حیطه قابلیت بهرهبرداری مناسبی پیدا میکنند.
* ضعفهایی که مانع حفظ، توسعه و یا بکارگیری منابع موجود در این حیطه و یا ایجاد منابع جدید در حیطه مذکور میباشند، ویا ضعفهایی که با بهرهگیری از منابع موجود در این حیطه قابل برطرف شدن هستند.
جدول ۳-۱ : مثالی فرضی از تعیین ارتباط بین منابع و عوامل در حیطه اول

منابع
وضعیت رقابتی
منابع مرتبط
نقاط قوت مرتبط
نقاط ضعف مرتبط
فرصتهای مرتبط
تهدیدهای مرتبط
حیطه۱
منبع۱ (,۱ R1 )
برابری رقابتی
R3,2
R2,1
S2,S5,S11 S3,S4
W4 W3,W7,W8
O1,O9 O7,O8
T5

منبع۲ ( R1,2 )
ضعف رقابتی
R1,1

شناسایی منابع جدید

R4,2
R2,3
R1,1

حیطه۲

.
.
.

حیطه n

لازم به ذکر است که تعیین ارتباط بین منابع و عوامل، با در نظر داشتن وضعیت رقابتی کنونی منابع انجام میشود. روشن است که حفظ مزایای رقابتی و بکارگیری مناسب آنها از اهمیت بالایی برخوردار است. همچنین توسعه و بکارگیری منابعی که دارای ضعف رقابتی میباشند، جهت ارتقاء وضعیت رقابتی آنها دارای اهمیت زیادی میباشد. در جدول ۳-۱ یک مثال فرضی جهت روشنتر شدن چگونگی تعیین ارتباط بین منابع و عوامل آمده است.
۳-۳-۸ تعیین اهداف کلان۲۰
اهداف به نتایجی گفته میشوند که در مدت زمان معین آرزوی تحقق آنها وجود دارد. اهداف میتوانند عینی یا ذهنی، مادی یا معنوی، انسانی یا اجتماعی و کیفی یا کمی باشند[۱]. اگرچه معمولاً هرچه محدوده زمانی اهداف کوچکتر باشد، بر میزان کمی بودن آنها افزوده میشود.
در این مرحله از مدل تلفیقی، مدیریت ارشد سازمان بر اساس مأموریت و چشمانداز سازمان اهداف کلان را مشخص مینماید. اهداف کلان سازمان در تعیین مسیر کلی جهت تدوین استراتژیها حائز اهمیت میباشند. این اهداف دارای بعد زمانی بلندمدت میباشند و به صورت کلی و برای کل سازمان تعیین میگردند. در تعیین اهداف باید به ویژگیهای کلی اهداف نیز توجه نمود. اهداف سازمان باید قابل قبول، قابل دسترس، صریح و روشن، برانگیزاننده و سازگار با یکدیگر باشند[۵۴].
۳-۳-۹ تعیین گزینههای استراتژی در هر حیطه
در این قسمت گزینههای استراتژی در راستای حفظ، توسعه و بکارگیری منابع فعلی و شناسایی منابع جدید در پاسخ به تعدا
دی سؤال کلیدی تعیین میگردند.۲۱ در هر حیطه، سه سؤال در راستای حفظ، توسعه و بکارگیری هر منبع مطرح میگردد و یک سؤال کلی هم در مورد شناسایی منبع جدید در آن حیطه مطرح میشود. برای پاسخگویی به سؤالات از ارتباطات تعیین شده بین منابع و عوامل (قسمت ۳-۳-۷ )، استفاده خواهد شد. در واقع در پاسخگویی به هر سؤال تنها تعداد محدودی منبع یا عامل مدنظر خواهد بود. نکته مهم دیگر این است که در تعیین گزینههای استراتژی، گزینههایی مدنظر میباشند که با اهداف کلان تعیین شده در قسمت قبل همسو باشند. سؤالات مذکور به شرح زیر میباشند:
حفظ منابع: با بهرهگیری از سایر منابع، قوتها یا فرصتها و حذف یا کاهش ضعفها ویا تهدیدها چه اقداماتی میتوان برای حفظ وضعیت منبع مربوطه انجام داد؟
توسعه منابع: با بهرهگیری از سایر منابع، قوتها یا فرصتها و حذف یا کاهش ضعفها ویا تهدیدها چه اقداماتی میتوان برای توسعه و ارتقاء وضعیت رقابتی منبع مربوطه انجام داد؟ و یا با بهرهگیری از سایر منابع، قوتها یا فرصتها و حذف یا کاهش ضعفها ویا تهدیدها چه اقداماتی میتوان در جهت افزایش میزان استفاده و یا وسعت بخشیدن به منبع مربوطه انجام داد؟
بکارگیری منابع: با بهرهگیری از سایر منابع، قوتها یا فرصتها و حذف یا کاهش ضعفها ویا تهدیدها چه اقداماتی میتوان برای بکارگیری مناسبتر منبع مربوطه انجام داد؟ و یا با بکارگیری منبع مربوطه چه اقداماتی در راستای کاهش ضعفها و تهدیدها یا استفاده مناسب از قوتها و فرصتها میتوان انجام داد؟
همچنین یک سؤال کلیدی هم در هر حیطه به صورت زیر مطرح میشود:
* شناسایی منابع جدید: با بهرهگیری از سایر منابع، قوتها یا فرصتها و حذف یا کاهش ضعفها ویا تهدیدها چه اقداماتی در راستای شناسایی منابع جدید میتوان انجام داد؟
در جدول ۳-۲، مطالب مذکور به صورت مثالی فرضی برای حیطه شماره۱ نشان داده شده است. دو ستون
جدول ۳-۲ : مثالی فرضی از تعیین گزینههای استراتژی در حیطه۱
منبع
نوع استراتژی
سایر منابع
قوت
ضعف
فرصت
تهدید
گزینه استراتژی
منبع جدید
حیطه

R2,1
R3,2
S2
S5
S11
W4
O1
O9
T5

,۱ R1
حفظ
?

?
?

گزینه ۱

?

?
گزینه۲

توسعه
?

?
?

گزینه۳
منبع جدید۱
۳

بکارگیری

?

?

گزینه۴

?

?

گزینه۵

?
?

گزینه۶
منبع جدید۲
۵
R1,2
حفظ

?

?
گزینه۷

توسعه

?

?

گزینه۸

?

گزینه۹

?
?

گزینه۱۰

بکارگیری

?

?

?

گزینه۱۱


شناسایی منابع جدید

?

?
?

گزینه۱۲
منبع جدید۳
۱

?
?

?

گزینه۱۳
منبع جدید۴
۱
آخر جدول به خلق منبع جدید در صورت اجرای گزینه استراتژی مربوطه اشاره میکند. علاوه بر استراتژیهایی که مستقیماً در جهت خلق منابع جدید تدوین میشوند (مانند گزینههای ۱۲ و ۱۳ در جدول ۳-۲)، برخی دیگر از استراتژیها نیز ممکن است به طور مستقیم یا غیرمستقیم باعث خلق منابعی جدید برای سازمان شوند. اینگونه منابع جدید ممکن است در حیطهای دیگر خلق شوند. ستون آخر جدول نشان میدهد که منابع جدید به کدام حیطه تعلق دارند. نکتهی دیگری که قابل ذکر است این است که در صورتی که برخی از عوامل و منابع جدول ۳-۱ در تعیین گزینههای استراتژی نقشی نداشته باشند، در ستونهای جدول ۳-۲ قرار نخواهند گرفت.
۳-۳-۱۰ اولویتبندی گزینهها و انتخاب استراتژیهای اصلی
هیچگاه نمیتوان همه گزینهها و راههای امکانپذیر را که به نفع سازمان هستند، جهت اجرا مورد توجه قرار داد. زیرا راههای عملی زیادی وجود دارد و اجرای همه آنها به منابع و امکانات زیادی نیاز دارد. از طرفی همه گزینهها ممکن است با هم همخوانی نداشته باشند و اجرای همزمان آنها منجر به ایجاد پیچیدگی، سردرگمی و بروز تضاد گردد. بنابراین نیاز است مجموعهای از استراتژیهای جذاب و قابل اجرا مورد توجه قرار گیرند.
در این قسمت کلیه گزینههای استراتژی بررسی گردیده و استراتژیهای نهایی جهت اجرا انتخاب می‌گردند. انتخاب و اولویتبندی استراتژیها میتواند از طرق مختلفی مانند روشهای تصمیمگیری، ابزارهای مدیریتی، روشهای اقتصاد مهندسی، روشهای آماری و یا اجماع نظر خبرگان صورت پذیرد. نکته مهم این است که معیارهای مختلفی مانند همراستایی استراتژیها با مأموریت، چشمانداز و اهداف کلان و یا میزان اجرایی بودن گزینهها، باید در انتخاب استراتژیهای نهایی لحاظ گردد.
۳-۳-۱۱ هدفگذاری وضعیت رقابتی منابع
پس از انتخاب استراتژیهای اصلی سازمان، نیاز است که تغییراتی که در وضعیت منابع سازمان در اثر اجرای استراتژی ایجاد میشود مشخص گردد. در واقع وضعیت منابع در آینده ترسیم گردد و در تعیین اقدامات اجرایی مدنظر قرار گیرد. منظور از آینده دوره زمانی بین ۱ تا ۵ سال میباشد. در واقع در این مرحله به نوعی اهداف میان مدت سازمان تعیین میگردد. اگرچه نیاز است که بر اساس این هدفگذاری، شاخصهای مختلفی در سطوح مختلف سازمان ت
دوین گردد و اهداف میانمدت و کوتاهمدت هریک از قسمتهای سازمان مشخص شود.
سه حالت ممکن است برای منابع فعلی سازمان رخ دهد. در حالت اول منبع با همان وضعیت رقابتی حفظ خواهد شد. در حالت دوم وضعیت رقابتی منبع ارتقاء خواهد یافت. در این حالت باید وضعیت رقابتی جدید نیز تعیین گردد. در حالت بعدی، منبع مذکور طی یک فرآیند مبتنی بر توسعه، به منبعی جدید تبدیل خواهد شد. در این حالت باید منبع جدید مشخص شود و وضعیت رقابتی آن پیشبینی گردد. در فصل چهارم نمونهای عملی از هدف‌گذاری وضعیت رقابتی منابع آورده شده است.
پس از انجام مراحل یازدهگانه مدل نیاز است مأموریت، چشمانداز، اهداف کلان و استراتژیها مجدداً مورد بررسی قرار گرفته و در صورت نیاز اصلاحات لازم صورت پذیرد.

۴- فصل چهارم
فصل چهارم: پیادهسازی مدل پیشنهادی در شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون
۴-۱ مقدمه
در فصل سوم مدل پیشنهادی تدوین استراتژی که حاصل تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع میباشد، تشریح گردید. به منظور بررسی اعتبار این مدل نیاز بود که نتایج پیادهسازی آن در یک سازمان منتخب به صورت نمونه‌ی موردی بررسی گردد. بدین منظور شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون (ایریسا) انتخاب گردید. یکی از دلایل انتخاب شرکت ایریسا این بود که استراتژیهای کنونی شرکت بر اساس تحلیل SWOT تدوین شده بود. لذا مقایسه نتایج استراتژیهای حاصل از اجرای مدل پیشنهادی با استراتژیهای کنونی شرکت، به نوعی بیانگر مقایسه مدل پیشنهادی با تحلیل SWOT است و میتواند تا حد زیادی میزان موفقیت این پژوهش و کارایی مدل پیشنهادی را نمایان سازد.
در این فصل ابتدا به معرفی شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون پرداخته شده و پس از آن نتایج پیادهسازی مراحل مختلف مدل پیشنهادی در شرکت مذکور تشریح خواهد گردید.
۴-۲ معرفی شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون
شرکت بین المللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون (ایریسا) اولین شرکت غیردولتی ایرانی در زمینه فناوری اطلاعات در ردهبندی شورای عالی انفورماتیک کشور و نخستین شرکتی است که در این زمینه موفق به کسب گواهینامه تضمین کیفیت ISO 9001: 2000 گردیده است. ایریسا از همکاری تعداد زیادی متخصصین و مدیران با تجربه و آموزشدیده در زمینه طراحی و پیادهسازی سیستمهای اطلاعاتی جامع و یکپارچه و اتوماسیون صنعتی برخوردار میباشد و ‌تجربه‌های ارزشمندی در زمینه مشاوره‌های ساختاری و سازمانی، سیستمهای اطلاعاتی، سیستمهای اتوماسیون صنعتی و کنترل فرآیند از طریق همکاری و مشارکت فعال با شرکت‌های ایتالیایی و آلمانی کسب نموده است.
ایریسا همچنین خدمات خود را در زمینه آموزش متدولوژیها، زبانهای برنامه نویسی، میکروکامپیوترهای صنعتی، فیلدباس، سیستمهای مدیریت پایگاه داده و …، ابتدا به منظور ارتقای دانش همکاران خود و نیز آموزش کاربران و مدیریت سازمانهای مشتریان و