رویکرد مبتنی بر منابع

معایب عمده نیز برطرف شود. در فصل گذشته مطالبی در مورد معایب و مزایای تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع بیان شد. لذا در این فصل ابتدا مروری در مورد پژوهشهای سایر صاحبنظران در زمینه بهبود کارایی یا تلفیق این دو رویکرد انجام گرفته و پس از آن مبانی مدل تشریح میشود. نقطه تمرکز این مدل، مفاهیم منابع و مزیتهای رقابتی است که یکی از محدودیتهای اصلی تحلیل SWOT و یکی از نقاط قوت برجسته دیدگاه مبتنی بر منابع به شمار میرود.
۳-۲ سابقه پژوهش
در فصل قبل در مورد تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع به طور مفصل بحث گردید و مزایا و معایب آنها از نگاه صاحبنظران مختلف بررسی شد. از آنجا که رویکرد اصلی پژوهش حاضر در راستای توسعه مدل تلفیقی، حذف بخشی از نقاط ضعف تحلیل SWOT توسط قابلیتهای رویکرد مبتنی بر منابع و برخی ابزارهای دیگر میباشد، بحث را از نقاط ضعف تحلیل SWOT آغاز مینماییم. با توجه به نظرات مختلف صاحبنظران در مورد معایب تحلیل SWOT که در فصل قبل بررسی شد، میتوان فهرست محدودیتهای تحلیل SWOT را به صورت زیر بیان نمود[۸,۱۰,۱۱,۱۲,۱۳,۱۴,۱۵]:
۱. تحلیل SWOT عموماً به نقش منابع، قوتها و قابلیتها توجه کافی نمیکند و عموماً نقش این عوامل در راستای نیل به مزیت رقابتی نامشخص است.
۲. عدم توجه کافی به مفهوم مزیت رقابتی
۳. معمولاً تعداد عوامل چهارگانه زیاد میباشد و فرآیند تعیین استراتژیها، پیچیده و زمانبر میشود.
۴. عوامل چهارگانه دارای وزن و اولویت یکسانی هستند و عموماً به عوامل حیاتی به صورت سطحی نگاه میشود.
۵. رهنمودهای تحلیل SWOT فاقد معیارهای مناسب جهت اولویتبندی عوامل داخلی و خارجی میباشند.
۶. بسیاری از عوامل بدون تحلیلهای دقیق بیان میشوند و از صحت لازم برخوردار نیستند.
۷. معمولاً برخی از عوامل، حاصل نظرات و عقاید معدودی از مدیران و صاحبنظران است و صحت آنها مورد تردید می باشد.
۸. روش مدونی جهت تعیین عوامل داخلی و خارجی وجود ندارد و معمولاً این فرآیند به صورت سطحی انجام میشود و دارای پشتوانه محکمی نمیباشد.
۹. معمولاً در فهرست کردن عوامل، نظرات استراتژیستها و مشاوران با نظرات پرسنل تفاوت زیادی دارد.
۱۰. عدم توصیف عوامل با شاخصهای کمی
۱۱. عموماً چگونگی تعیین عوامل برای مدیران مبهم است.
۱۲. بسیاری از عوامل به صورت عمومی مثلاً برای کل محصولات، کل قسمتهای سازمان و کل بازارها بیان میشوند.
۱۳. برخی اوقات در تعیین عوامل به بعضی از ابعاد داخلی و خارجی سازمان توجه کافی نمیگردد.
۱۴. برخی مواقع بین استراتژیها و مأموریت، چشم انداز و اهداف سازمان سازگاری لازم وجود ندارد.
۱۵. تدوین استراتژیهای کلی و ایجاد برخی مشکلات اجرایی
۱۶. استراتژیهای تدوین شده عموماً در یک سطح اولویت قرار ندارند و نیاز به اولویتبندی دارند.
۱۷. در این تحلیل اغلب به دلیل زیاد بودن تعداد عوامل، عباراتی مبهم و کلی برای عوامل به کار برده میشود که ممکن است باعث ایجاد تعبیرهای متفاوت از عوامل گردد.
۱۸. وجود تضادهای احتمالی بین عوامل چهارگانه (به عنوان مثال یک عامل هم فرصت باشد هم تهدید)
تاکنون محققین زیادی سعی در بهبود کارایی تحلیل SWOT نمودهاند و هریک حذف یک یا چند نقطه ضعف خاص این تحلیل را مورد تمرکز قرار دادهاند. به عنوان مثال هوبن و همکاران در سال ۱۹۹۹ یک مدل SWOT مبتنی بر دانش ارائه دادند[۸]. آنها ازیک سیستم خبره برای تعیین نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهدیدها استفاده کردند. اطلاعاتی در مورد شرایط محیط، بازار، افراد، محصولات و همچنین وضعیت مالی شرکت، ورودیهای این سیستم را تشکیل میدهند. در پژوهش مذکور تمرکز بر روی حذف نقاط ضعف ۴، ۶، ۷، ۸ و ۱۳ قرار داشته است.
کرتیلا۱ و همکاران[۴۵] در سال ۲۰۰۰ روشی ترکیبی را برای افزایش کارایی ماتریس SWOT معرفی نمودند. در این روش با ترکیب ماتریس SWOT و روش تحلیل سلسله مراتبی۲، ماتریس جدیدی به نام AWOT پیشنهاد کردند. افراد دیگری نظیر کجانوس۳ [۴۶] و لسکینن۴ [۴۷] نیز بعد از کرتیلا بر پایه ماتریس AWOT مطالعاتی را در راستای بهبود ماتریس SWOT انجام دادند. از آنجایی که در روش تحلیل سلسله مراتبی عوامل SWOT مستقل در نظر گرفته میشوند، افرادی مانند یوکسل۵ و دگدویرن۶ درسال ۲۰۰۷ از فرآیند تحلیل شبکهای۷ استفاده نمودند[۴۸].
صاحبنظرانی مانند والنتین و دایسون۸ با ایدههایی نسبتاً مشابه پژوهش حاضر، اقدام به افزایش کارایی تحلیل SWOT از طریق بهرهگیری از رویکرد مبتنی بر منابع نمودهاند. والنتین در سال ۲۰۰۱ مدلی را تحت عنوان Resource-Based SWOT ارائه داد. وی جهت تدوین استراتژیهای سازمان بر اساس تحلیل SWOT، مبانی رویکرد مبتنی بر منابع را به کار برده است[۱۲]. در واقع از یک تقسیمبندی بر پایه منابع سازمانی، برای استخراج عوامل داخلی و خارجی استفاده کرده است. پژوهش والنتین، در جهت توجه به ابعاد مختلف سازمان برای تعیین عوامل تحلیل SWOT بسیار مفید میباشد. وی در واقع ضعفهای ۱۱، ۱۲ و ۱۳ را مورد تمرکز قرار داده است. دایسون در سال ۲۰۰۴ [۵۳] برای تدوین استراتژیهای دانشگاه وارویک۹ از یک الگویSWOT اصلاح شده استفاده نمود. در الگوی مذکور از برخی مفاهیم رویکرد مبتنی بر منابع نیز در تدوین استراتژی استفاده گردیده است. در پژوهش دایسون در راستای تعیین عوامل داخلی، به قابلیتها و منابع سازمانی نیز توجه شده و در تعیین عوامل خارجی، جذابیتهای محیط با بررسی سناریوهای مختلف مورد توجه قرار گرفته است. همچنین اقدام به رتبهبندی و غربالساز
ی عوامل داخلی و خارجی شده و در نهایـت استراتژیها توسط روش SWOT تدوین گردیده است. اگرچه نتایج پژوهش دایسون از جهات زیادی دارای ارزش میباشد، اما ضعفهایی دارد که چند مورد آن بدین شرح است:
* عوامل تنها بر اساس سلیقهی افراد پرسششونده رتبهبندی شدهاند و از روشی مدون استفاده نشده است.
* نقش مزیت رقابتی در ساختار تدوین استراتژی دارای ابهام میباشد.
* اشارهای به چگونگی تدوین استراتژیها نشده است. در واقع نقش دیدگاه مبتنی بر منابع در تدوین استراتژیهای نهایی مبهم است.
* در انتخاب استراتژیهای اصلی از بین گزینههای حاصل از ماتریس SWOT، به صورت سلیقهای عمل شده است.
* اشارهای به نحوه استخراج منابع و تشخیص قابلیتها نشده است.
در واقع در جهت حذف معایب ۱، ۳، ۴، ۵، ۱۰ و ۱۶ تلاش شده است؛ اما به جز موارد ۳ و ۱۰ موفقیت تحقیق مذکور در رفع سایر معایب تحلیل SWOT دارای ابهام میباشد.
در زمینه غربالسازی عوامل تحلیل SWOT نیز مطالعات محدودی انجام شده است. به عنوان مثال حسینی در سال ۱۳۸۳ [۴۹] جهت تدوین استراتژیهای شرکت ایساکو از کمیسازی عوامل چهارگانه تحلیل SWOT بر اساس منطق فازی استفاده نمود. وی همچنین به منظور اولویتبندی استراتژیها از روش AHP استفاده نمود. در تحقیقات صاحبنظران مذکور تمرکز بر روی حذف ضعفهای ۳، ۴، ۵، ۱۰ و ۱۶ میباشد.
در سال ۲۰۰۵ سریواستاوا۱۰ و همکاران در راستای از بین بردن معایب ۵، ۸، ۱۲ و ۱۳، یک مدل SWOT مبتنی بر تحلیل ذینفعان ارائه دادند. در واقع بر اساس تقسیمبندی ذینفعان، اقدام به تعیین عوامل چهارگانه و تدوین استراتژی نمودند[۵۲].
در سال ۲۰۰۶ چانگ۱۱ و هونگ۱۲ یک روش تحلیلی کمی۱۳ برای تحلیل SWOT ارائه دادند [۵۰]. تمرکز این دو پژوهشگر بر حذف معایب ۴ و ۱۰ قرار دارد. علاوه بر آن، قابلیت تحلیل همزمان چند شرکت و ارائه استراتژی برای هریک ر ا برای تحلیل SWOT ایجاد نمودند. لی۱۴ و لین۱۵ نیز در جهت حذف معایب ۴ و ۱۰ در سال ۲۰۰۸ یک روش کمی فازی۱۶ در تحلیل SWOT بر پایه ماتریس استراتژی اصلی۱۷ ارائه دادند[۵۱].
در پژوهش حاضر هدف اصلی ما بر توجه به مفاهیم منابع، قابلیتها، مزیتهای رقابتی و به ویژه مزیتهای رقابتی پایدار استوار است. در واقع در فهرست تحلیل SWOT، تمرکز عمده بر موارد ۱ (عدم توجه کافی تحلیل SWOT به نقش منابع، قوتها و قابلیتها و نامشخص بودن نقش این عوامل در راستای نیل به مزیت رقابتی) و ۲ (عدم توجه کافی به مفهوم مزیـت رقابتی) قرار دارد. از طرفی این موارد جزء نقاط برجسته رویکرد مبتنی بر منابع میباشد، لذا انتظار داریم تلفیق تحلیل SWOT با رویکرد مبتنی بر منابع ما را در دستیابی به این مهم یاری رساند. اگرچه در گذشته نیز توسط افرادی نظیر والنتین و دایسون، استفادههای محدودی از مزایای رویکرد مبتنی بر منابع در جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT شده است، اما رویکرد پژوهش حاضر دارای تفاوتهای معنیداری می‌باشد. زیرا در پژوهشهای مذکور اولاً یک مدل تلفیقی جدید ارائه نشده و رویکرد مبتنی بر منابع در تدوین استراتژیها نقش زیادی نداشته و تنها به رفع یک یا دو مورد از معایب تحلیل SWOT کمک نموده است. ثانیاً تمرکز آنها بر حذف معایب ۱ و۲ نبوده و روش مدونی در این راستا ارائه نشده است.
در این پژوهش قصد داریم علاوه بر توجه به موارد فوق، در راستای تدوین استراتژیهای کارا در الگوی تلفیقی پیشنهادی، معایب ۳، ۴، ۵، ۱۰، ۱۴، ۱۵، ۱۶ و ۱۷ را نیز مورد توجه قرار دهیم. در ادامه به شرح مراحل مدل تلفیقی پرداخته شده است.
۳-۳ شرح مدل پیشنهادی تدوین استراتژی
در این قسمت به شرح مدل تلفیقی پیشنهادی میپردازیم. این مدل دارای یازده مرحله میباشد (شکل ۳-۱) که سه مرحله‌ی تعیین مأموریت و چشم‌انداز، تعیین اهداف کلان و تعیین گزینههای استراتژی در اکثر مدل‌های تدوین استراتژی وجود دارد. همچنین مرحله‌ی تعیین عوامل چهارگانه کاملاً بر اساس دستورالعمل تحلیل SWOT انجام می‌شود. هفت مرحله‌ی باقیمانده مبانی جدیدی را نسبت به سایر مدل‌های تدوین استراتژی ارائه می‌دهند. در ادامه به توضیح مراحل مختلف مدل پرداخته خواهد شد.
۳-۳-۱ تعیین مأموریت۱۸ و چشمانداز۱۹ سازمان
اولین مرحله‌ی مدل، مشابه اکثر مدلهای تدوین استراتژی، تعیین بیانیه مأموریت یا رسالت سازمان میباشد. بیانیه مأموریت سندی است که فلسفه و علت وجودی یک سازمان را نشان میدهد و آن را از سایر سازمانهای مشابه متمایز میکند[۲]. معمولاً بیانیه مأموریت نشان دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول، بازار و مشتریان است. بیانیه مأموریت را به صورت کلی می‌توان پاسخی به سؤال “ما به چه کاری مشغول هستیم؟” دانست. اگر مأموریت سازمان به شیوهای روشن بیان گردد، میتواند مبنای مناسبی برای تعیین چشمانداز، اهداف بلندمدت، اولویتها و استراتژیها باشد. پس از تدوین بیانیه مأموریت، چشمانداز سازمان تعیین خواهد شد. چشم‌انداز عبارتست از دیدگاه‌ها و نتایجی که مدیران سازمان برای آینده بلندمدت سازمان مدنظر دارند و قصد دارند به آن دست پیدا کنند. چشم‌انداز بر مبنای مأموریت تدوین می‌گردد و در تمام سطوح سازمان ثابت می‌باشد. در یک جمله کلی چشم‌انداز یعنی”آنچه که می خواهیم باشیم”. چشم انداز یک عامل انگیزشی قوی در سازمان است و در صورتی که واضح و به حد کفایت پرمعنا باشد، میتواند کارکنان را برای انجام کارهای مبهوت‌کننده تهییج کند.
۳-۳-۲ تعیین عوامل چهارگانه
همانطور که قبلاً بیان شد، یکی از امتیازات تحلیل SWOT اتصال عوامل داخلی
و خارجی برای تولید یک استراتژی جدید میباشد. از دیگر مزایای بکارگیری تحلیل SWOT در سازمانها این است که به مدیران بینشی میدهد تا بخشهای مختلف سازمان را به خوبی شناخته، بررسی و ممیزی کنند و در نهایت اقدامات بهتری را انجام دهند. از این رو فرآیند تعیین نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهدیدها بسیار حائز اهمیت است و در مدل

شکل ۳-۱: چارچوب کلی مدل پیشنهادی تدوین استراتژی

پیشنهادی نیز یکی از مراحل اصلی تلقی میشود. بدین منظور نیاز است که ابتدا روندهای داخلی و خارجی سازمان مورد تحلیل و ارزیابی قرار گیرد. با توجه به این که شرایط محیط (داخلی و خارجی) پویا بوده و دائماً در حال تغییر و دگرگونی میباشد، لازم است آخرین تغییر و تحولات مورد ارزیابی قرار گیرد و چنانچه در مقاطع زمانی گذشته لیست عوامل داخلی و خارجی در سازمان تدوین شده باشد، بهروزرسانی عوامل بر اساس روندهای موجود بسیار ضروری است. در این مرحله صرفاً تعیین عوامل مد نظر است و بررسی میزان اهمیت و تعیین عوامل کلیدی در مرحله بعد انجام خواهد شد.
۳-۳-۳ غربالسازی عاملها
پس از استخراج لیست عوامل داخلی و خارجی، غربالسازی عوامل و تعیین عوامل کلیدی از اهمیت زیادی برخوردار است. زیرا زیاد بودن تعداد عاملها میتواند به طولانی شدن روند تدوین استراتژیها منجر شود و بر پیچیدگی آن نیز بیفزاید. غربال سازی عوامل به روشهای مختلف امکان پذیر است. سادهترین روش، اجماع خبرگان روی دستهای مشخص از عوامل میباشد. روش توزیع پرسشنامه و تحلیل آماری پرسشنامهها نیز میتواند جهت افزایش دقت نتایج به کار رود. نکتهای که در هر دو روش حائز اهمیت است، انتخاب معیارهای مناسب برای غربالسازی میباشد. چنانچه برخی از عوامل مهم اشتباهاً در این مرحله حذف گردند، میتواند منجر به تدوین استراتژیهای ناکارا و یا عواقب ناگواری در اجرای استراتژیها و نهایتاً شکست استراتژیها شود.
۳-۳-۴ حیطهبندی منابع سازمان
در این مرحله نیاز است که یک الگو برای دستهبندی منابع سازمان انتخاب گردد تا در مراحل بعدی بر اساس آن اقدام به شناسایی منابع و تدوین استراتژیها گردد.
همانطور که در فصل قبل عنوان شد روشهای مختلفی میتواند برای دستهبندی منابع سازمان مورد استفاده قرار بگیرد؛ مانند دستهبندی ۴m، الگوی بارنی، الگوی والنتین و زنجیره ارزش پورتر. برای انتخاب الگوی مناسب برای دستهبندی منابع سازمان، باید معیارهایی را مدنظر قرار داد که مهمترین آنها